So wenige Ressourcen wie möglich – organisatorisch so groß, wie es nur geht.

Ein Gespräch mit Thomas Marxrieser über das Wachstum.

Marxrieser wächst. Es werden gerade zwei große Boxen mit Hebebühnen gebaut. Ja, und es ist dringend notwendig geworden. Wir waren mit den bestehenden Boxen bei einer hundert- prozentigen Auslastung. Da durfte wirklich nichts schiefgehen. Dieses Wachstum ist in den letzten drei Jahren passiert. Es ist wirklich „passiert“. Wir hatten Corona und ich hatte keine Ressourcen, aktiv Akquisition zu betreiben. Und genau in dieser Zeit sind wir gewachsen.

Hat Wachstum eine Relevanz für die Kunden? Ja, denn wir lernen dazu. Wachstum bringt Erfahrung und damit wachsen auch die Angebote und Möglichkeiten für unsere Kunden. Die Performance wird besser.

Gibt es dafür einen Nachweis? Die Durchlaufzeiten beim Reifenwechsel. Da sind wir nach und nach immer besser geworden. Wenn wir uns das rein quantitativ anschauen: Ein ganz normaler Reifenwechsel hat bei uns früher um die 22 Minuten gedauert. Da hat es nicht viel gebraucht und wir haben das auf 20 Minuten hinbekommen. Das versprechen wir den Kunden heute auch. In Wahrheit sind wir schon bei rund 17 Minuten, aber wir brauchen diesen kleinen Spielraum. Wir brauchen die Lücke. Der nächste logische Schritt wäre es, fünfzehn Minuten anzustreben. Aber das geht nur, wenn wir da auch Reserven haben.

Kann man diese Durchlaufzeit denn beliebig drücken? Nicht beliebig. Es muss immer so sein, dass es einfach machbar ist. Das hat viel mit unserer eigenen Vorbereitung zu tun. Wir haben gelernt, dass es Überraschungen gibt. Es kann am Fahrzeug ein technisches Problem auftreten. Der Reifen oder die Felge sind doch nicht so, wie es sein soll. Und auch unsere eigenen Werkzeuge können plötzlich defekt sein. Dafür braucht es Lösungen.

Das versteht der Kunde ja, dass es da zu Verzögerungen kommen kann. Der Kunde, den es betrifft, schon. Der nächste Kunde aber nicht. Der kommt pünktlich zum vorgesehenen Termin und hört dann, dass es sich verzögert. Das ist schwer zu akzeptieren. Wir haben das so gelöst, dass es hinter den Kulissen heiß hergegangen ist, damit sich alles ausgeht. Die Kunden haben nichts davon gemerkt. Aber das will ich ja auch nicht. Ich habe den unbedingten Wunsch, den Stresspegel intern gering zu halten.

Aber es gibt nun einmal spontane Probleme, die man nicht beeinflussen kann.
Und da haben wir gelernt, dass man das erklären kann. Lieber Kunde, wir können das jetzt nicht beheben. Wir müssen abbrechen, sonst haben alle nach Ihnen ein echtes Problem. Und wenn sich jemand in die Situation des dritten Kunden nach ihm hineinversetzen kann, versteht er das.

Wie wächst man ohne Zubauten? Wohin mit den vermehrten Aufträgen? Größe ist relativ. Wir wachsen quantitativ sehr gering, weil wir qualitativ unglaublich gewachsen sind. Mit präziser Planung kann ich bestehende Ressourcen so ausreizen, dass es keine Zubauten braucht. Wir liefern mit unseren jetzigen Hebebühnen eine Performance, die andere mit fünf Hebebühnen haben. Und das, ohne dass meine Mitarbeiter leiden. Es ist ein bisschen wie Artistik im Zirkus. Es braucht Geschicklichkeit, Planung und Training. So haben wir eine schlanke Kostenstruktur. Dass wir jetzt tatsächlich dazubauen, heißt, dass es wirklich nicht mehr anders geht.

Sie sind sehr vorsichtig mit Ihren Wachstumsbestrebungen. Würde ich einfach groß und größer werden, müsste es der Kunde bezahlen. Die pro Hebebühne gemessene Jahresauslastung ist ein Maß der Kalkulation. Jetzt kann ich Hebebühnen bauen oder die Auslastung optimieren. Letzteres hilft mir und den Kunden. Großen Dank an meine Mannschaft, die das verstanden hat. Wir bleiben so klein, wie nur irgendwie möglich, und werden organisatorisch so groß, wie es nur geht.